🚦 ATTENTION, des pièges à éviter !

Passons aux négociations

• concentrer les pouvoirs dans une seule paire de mains (avoir l'outil c'est avoir l'information, et avoir l'information c'est avoir le pouvoir) ;
• mettre en péril le groupe en cas de départ de cette personne ;
• avoir un outil qui correspond à un point de vue mais pas aux autres qui ont forcement une autre posture dans un groupe, d'autres habitudes avec le numérique…

• Faire appel à votre réseau. D'autres autour de vous se sont sûrement posé des questions similaires. Leur groupe ne peut pas être identique au votre, mais partager vos réflexions vous éclairera sûrement sur des pistes d'outils adaptés à vos besoins. Par exemple si vous suivez ou avez suivi la formation Animacoop, vous pouvez échanger sur le forum du réseau.
• Vous appuyer sur des listes d'outils en ligne. Ces inventaires d'outils sont nombreux en ligne et vous pourrez ainsi identifier plusieurs outils parmi lesquels choisir en fonction de vos propres critères?

Les métacartes « numérique éthique » : pour identifier vos critère de choix !

• Décider de ce que l’on va évaluer. Aller sur la ressource en ligne via le QR code ou le minilien.
• Préparer une affiche selon le canevas proposé.
• Explorer les cartes #CRITÈRE, en choisir 3 à 5 selon le contexte.
• Prioriser.
• Définir le minimum et le maximum de l’échelle pour chaque critère.
• Évaluer en plaçant un curseur sur chaque échelle.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En coopérant

En collaborant

Un choix qui dépend aussi de la maturité du groupe

• La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et « contrôle » le travail. Ce type de travail convient davantage au « groupe-enfant » ;
• La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au « groupe-adulte ».

Les impacts sur les interactions entre les personnes

• En coopérant la complémentarité des tâches crée un sentiment de dépendance réciproque, les interactions sont de ce fait très fortes mais « hiérarchisées ».
• En collaborant c'est la mise en commun des idées qui prime, les interactions ont plutôt un caractère « associatif », elles sont donc plus riches et plus intenses.

En conclusion

Les origines du oueb

• Pour comprendre les origines culturelles d'internet, il faut revenir aux années soixante et à la rencontre détonante entre la contre-culture américaine sous LSD et le monde scientifique.

Pour découvrir ça, il existe déjà un super bouquin : "Aux sources de l'utopie numérique" de Fred Turner, traduit en français chez C&F Editions. Romain peut le prêter, mais pas longtemps et il s'appelle revient, car c'est sa bible du numérique !

Si vous êtes plutôt vidéos

Si vous êtes plutôt podcast audio

• nos autres ressources de tous ordres,
• nos savoir faire individuels et collectifs,
• nos idées,
• nos expériences individuelles et collectives,
• tout ce que nous ne savons pas encore faire, n'avons pas encore réalisé et qui viendra encore plus nous enrichir.

• d'une organisation verticale, très hiérarchisée et s'inscrivant dans une démarche concurrentielle :
  • pour pouvoir agir, les individus ont besoin de l'approbation de la hiérarchie,
  • une part importante des ressources est consacrée au fait de "cacher sa copie" (brevets, protection des idées, fidélisation des talents, etc.), dans la promotion des productions/services (publicité, relations presses, réseaux sociaux, etc.) ;
• d'une organisation horizontale s'incrivant en premier lieu dans une démarche coopérative :
  • pour pouvoir agir, les individus ont besoin de l'approbation du groupe :
    • ce qui devient compliqué au-delà de 8 personnes, et s'avère énergivore et chronophage au-delà de 25 personnes, d'où l'idée de travailler en petits groupes,
    • ce qui peut être source de conflits inter-personnels parfois difficiles à vivre (d'où l'idée d'attribuer des rôles et des redevabilités aux petits groupes et à ses membres).
  • une part importante des ressources est consacrée aux discussions pour arriver à un consensus.

1 - Avez-vous du temps ?

2 - Êtes-vous prêts à partager le pouvoir ?

3 - Êtes-vous prêts à partager vos idées ?

4 - Plus prosaïquement

• Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
• Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicite sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
• Certains sont des "observateurs", suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, même s'ils ne participent pas.
• D'autres sont inactifs.

• 1/ Engager : Ex Se trouver impliqué dans une affaire désagréable.
• 2/ Avoir pour conséquences : Ex un déjeuner chargé implique une digestion lourde

• soit on la mobilise (parfois avec des moyens contraignants : pression, force, contrat de travail)
• soit elle s'implique

• Pour votre groupe, quels travaux peuvent être conservés ?
• Pour votre groupe, quels travaux peuvent être consolidés ?
• Pour votre groupe, quels travaux peuvent être mis en place ?

• que je ne suis pas disponible. J'ai trois heures devant moi, mais j'en ai plein la tête. Je n'ai pas la disponibilité intellectuelle nécessaire à ce moment-là pour avancer dans mes projets. Ce n'est pas le bon moment pour moi. Je n'arriverais pas à me concentrer.
• que je n'ai pas d'appétence pour ce qu'on me demande de faire. Est-ce que cette tâche ou ce projet fait sens pour moi, ou correspond à mes attentes dans ce collectif ?
• que je n'ai pas la compétence requise. Il ne s'agit pas de temps ici mais bien de savoir, de savoir-faire ou de savoir-être à acquérir pour être à l'aise.
• que mon environnement n'est pas adapté. Je dois accomplir une tâche qui demande beaucoup de concentration et je suis dans un environnement bruyant et agité où je suis interrompu/e toutes les trois minutes. Même si j'ai deux heures devant moi, je sais que je ne dispose pas de l'espace-temps adapté à mes besoins.
• que nous ne sommes pas assez nombreux. Les tâches à accomplir nécessitent la force de travail de davantage de personnes (ou bien peut-être faut-il négocier et revoir les contours des livrables attendus, les délais de « livraison », ou leur « coût »).
• que je ne dispose pas de l'information ou de la décision qui me permettrait d'avancer. Cela renvoie au mode d'organisation collectif, au circuit de distribution de l'information, aux modalités de prise de décision (stratégique, opérationnelle, courante, ponctuelle, principe de subsidiarité, etc.), à l'expression et à la prise en compte des besoins individuels et collectifs, aux règles qu'on se fixe pour avancer le plus sereinement possible ensemble.
• que je pense que ce qu'on me demande de produire ne relève pas de ma responsabilité. Les rôles et les redevabilités des uns et des autres (individuellement ou en groupes) ont-ils été définis et sont-ils clairs et partagés ?
• que je suis concentré/e sur autre chose que les priorités du moment. Celles-ci doivent être en lien avec le projet politique et les orientations stratégiques du collectif. Peut-être ai-je une vision différente de mes collaboratrices et collaborateurs à ce sujet, ou bien les priorités n'ont-elles pas été définies et partagées en collectif.

La matrice d'Eisenhower

Matrice impact/effort

• Modèle de canevas: https://www.tuzzit.com/fr/canevas/impact_effort_prioritisation_matrix
• En anglais https://gamestorming.com/impact-effort-matrix-2/ (disponible dans la version française du livre Gamestorming).

Règle des 60-40

Méthode 2 20 2 2

• 2 minutes : "je fais tout de suite"
• 20 minutes : "je fais dès que j'ai fini"
• 2 heures : "je négocie le délai, le livrable ou le budget"
• 2 jours : "je fais un point sur mes priorités et les revois si besoin".

• J'ai eu le sentiment de recevoir plus d'information que je ne pouvais en traiter.
• Je ne me suis pas senti assez efficace.
• J'en ai déjà voulu à quelqu'un pour n'avoir pas répondu assez vite ou pas exécuté une tâche.
• Je me suis déjà senti coupable de ne pas terminé un travail pour donner la priorité à ma vie personnelle.
• Je me suis déjà senti coupable de privilégier une tâche professionnelle ou associative vis à vis de ma vie personnelle.
• J'ai déjà eu des manifestations physiques lié à une surabondance de tâche ou a une difficulté à y faire face (mal au dos, difficulté à dormir, etc).
• J'ai déjà « fait pause » afin de mieux faire face.

• Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur-ice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").

• Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur-ice), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur-ice. Ils adoptent alors un rôle de "leader négatif". Cette période, parfois dure à vivre pour les groupes comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un leader négatif qui en allant trop loin, met en péril le groupe.

• Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêts à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...

• Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

• La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
• La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

• Travailler sur l'implication et le renouvellement des membres du groupe.
• Déléguer progressivement tâches et responsabilités et accompagner ces délégations.
• Transférer les compétences et interactions essentielles au projet.

• Maintenir les membres du groupe et le projet dépendants de vous, de votre charisme et de votre vision, dans la durée.
• Ne pas accepter de passer le relai.
• Refuser que le projet vive sa vie au-delà de soi.
• En bref, devenir « fondateur-fossoyeur » !

• Laisser quelques « problèmes » émerger.
• Lâcher-prise sur quelques sujets à faible impact.
• Rendre visible l’activité et les tâches « en souffrance »
• Offrir la possibilité au groupe de répondre par lui-même aux besoins qui apparaissent.

• Résoudre systématiquement tous les problèmes.
• Ne pas informer sur les tâches à accomplir et problématiques en devenir.
• Tout prendre sur ses épaules.

• crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
• doit faire émerger les besoins collectifs
• doit être ensuite réactif pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif

• mettre ses idées de côté
• privilégier l'écoute et l'observation
• être concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat

• De ficeler le projet dès le départ (objectifs, résultats à atteindre, déroulement, calendrier, budget, etc.)
• Se concentrer sur le résultat plutôt que sur le processus.
• De ne pas faire émerger les besoins collectifs

• Travailler avec des grands objectifs, des grandes lignes de conduites.
• Favoriser l'arrivée de nouveaux membres.
• Échanger en tout sens dans nos réseaux.
• Profiter des échanges extérieurs pour permettre à votre réseau de rester "agile" dans son fonctionnement et vis-à-vis de son environnement

• Ne travailler qu’avec des résultats attendus chiffrés.
• Chercher à limiter l'influence des agents extérieurs.
• Quand de petits réseaux se forment au sein du réseau, veiller à ce qu’ils n’échangent plus entre eux.

• Garantir le cadre.
• Être à l’écoute du groupe et du projet.
• Identifier et exprimer ses besoins.
• Favoriser l’inclusion.
• Faciliter les interactions.
• Accompagner et transmettre.

• Prendre toute la place.
• Faire systématiquement « à la place de ».
• Imposer sans dialoguer.
• Dire oui à tout et à tout le monde.
• Faire taire les voix dissonantes.