Dans une organisation ou un collectif, de très nombreuses décisions sont prises sans que celles ci soient toujours explicitées pour le collectif. Le pouvoir se niche parfois dans des endroits insoupçonnés…
Lorsque le service informatique d'une organisation décide des logiciels permis ou autorisés « pour la sécurité », sans aucun débat politique au sujet des outils, on peut penser qu'il s'agit d'un abus de pouvoir… Mais en général, cette question étant considérée comme un débat d'expert auxquels les néophytes informatiques n'ont pas d'idées légitimes à apporter, le débat démocratiques n'a jamais lieu.
En revanche, les AG d'associations peuvent passer des heures à discuter du choix de la couleur de la salle de réunion…
Tous les sujets ne méritent pas des décisions collectives
Tous les sujets ne méritent pas des décisions collectives
Il est indispensable que le collectif ne vienne pas brider l'initiative individuelle, mais au contraire l'encourager et l'amplifier.
Donner l'illusion de la décision, faire décider de tonnes de détails insignifiants est une excellente stratégie pour éviter de faire décider de l'essentiel…
Quelqu'un a dit à propos des actions réversibles : « Si tu demandes à quelqu'un de valider une petite décision, il va se faire un devoir de trouver la petite bête ; si tu agis, il te remerciera de l'avoir fait à sa place ».
Les sujets critiques impliquent nécessairement des décisions collectives
Les sujets critiques impliquent nécessairement des décisions collectives
Qu'est-ce qu'un sujet critique ?
Cela dépend bien sûr des collectifs ou des organisations, mais on peut penser qu'il s'agit du sujets qui touchent à l'un ou l'autre des points suivants.
L'organisation du collectif ou de la structure (élections des instances décisionnelles, rémunération des salarié·e·s, etc.).
Le choix des modes de décisions adaptés aux différents sujets.
Les décisions irréversibles (ex. : dissolution de l'organisation).
…
Quels que soient les sujets estimés critiques, il nous semble en tout cas incontournable de les identifier collectivement et d'y associer des modalités de prise de décision claires.
Identifier les grandes « familles » de décisions
Identifier de grandes « familles de décisions »… et leurs modalités délibératives
Un groupe est amené à prendre toutes sortes de décisions. L'expérience montre qu'il est important d'identifier les différents types de ces décisions. Et d'associer à chacun de ces types un processus de prise de décision.
Voici des exemples de types de décisions.
Les décisions critiques — Les décisions pour lesquelles on prend le temps nécessaire à ce que chacun puisse y prendre part (élire le Conseil d'administration, engager un budget important, effectuer une embauche…).
Les décisions liées à un sujet — Elles peuvent être déléguées à une personne, à un groupe de travail, à un rôle… (organiser un événement, etc.).
Les décisions du quotidien — Elles sont réversibles et peuvent être prises en autonomie pour autant qu'on en informe le groupe (réaménager un espace, corriger des fautes sur le site internet…).
Etc.
Une décision qui revient au groupe
Une décision qui revient au groupe
Il revient bien sûr à chaque groupe de définir sa typologie de décisions.
C'est en quelque sorte la décision mère. La manière dont cette décision est prise ou non traduit en partie la forme de gouvernance du groupe (ça se fait sans y avoir réfléchi, on a toujours fait comme ça, une personne seule décide, un groupe fermé de personnes décide, tout le monde décide de tout, tout le monde s'implique de manière responsable…)
Dans ce processus, on va associer
un type de décisions (qu'on prendra soin de définir le plus précisément possible) ;
une personne ou des personnes auquelles le groupe dans son ensemble décide qu'il est pertinent de déléguer ce type de décisions ;
des modalités de prise de décision (consultation préalable, information sur la décision prise, etc.).
Validation du résultat par le groupe
Validation du résultat par le groupe
Il peut être plus facile d'identifier ces types de décisions en partant de la personne ou du groupe de personnes auquel le groupe pense qu'il est pertinent de déléguer la décision. Mais dans tous les cas, il est important à la fin de présenter l'ensemble des résultats de ce travail au groupe afin qu'il puisse le valider.
Voici un exemple de présentation.
Présidence
CA
…
1er type de décisions
Modalités associées
Modalités associées
Modalités associées
2e type de décisions
Modalités associées
Modalités associées
Modalités associées
…
…
…
…
Rendre visible l'existant
Rendre visible l'existant
Il peut souvent être intéressant de commencer cette démarche en rendant visible la manière dont son actuellement prises les décisions.
On cherche alors à dresser la liste des décisions prises au quotidien dans le groupe ainsi que les modalités de prise de décision associées à chacune d'entre elles.
L'objectif est d'obtenir une vision d'ensemble sous forme de tableau des décisions déléguées, de qui prend ces décisions et de quelles manières elles sont prises.
Retour d'expérience en coopérative
L'expérience a été menée dans une coopérative dans laquelle les coopérateurs ont tenté, pour chaque décision, d'identifier :
qui prend la décision (personne, instance…),
comment elle est prise et comment elle est portée à la connaissance des coopérateurs,
ce que les coopérateurs aimeraient changer (ce qui nous va pas dans le fonctionnement actuel).
Le principal constat de ce travail a été que de nombreuses décisions sont invisibles et qu'un grand nombre de décisions sont assumées au fil de l'eau par la cogérance ou l'équipe support.
Ce constat n'a pas amené de critiques chez les coopérateurs ni n'a été vécu comme révélant un manque de transparence. En revanche, cela a rendu visible le poids que toutes décisions faisaient peser sur la cogérance et l'équipe support. Cela a permis la prise en compte par tous de la grosse charge mentale associée. Et, les sociétaires plutôt que de vivre cela comme une prise de pouvoir, ont pris la mesure de la masse de décisions déléguée sans forcément en avoir conscience.
Une grille de lecture
Une grille de lecture
La matrice suivante est un exemple d'outil d'aide pour savoir dans quel champ entre une décision et permettre à chacun de savoir s'il peut décider seul ou référer au groupe et comment.
Elle a été développée lors d'une Production Ouverte et Partagée (Animacoop) dans son cahier d'activité des Tiers Lieux (image ci-dessous).
Une décision collective nécessite du temps, de la réflexion, et surtout un mode de décision explicité
Une décision collective nécessite du temps, de la réflexion, et surtout un mode de décision explicité
Demander leur avis aux gens nécessite de leur donner du temps et de la matière pour réfléchir et construire leur réflexion.
Nous décidons en fonction de qui nous sommes, des informations dont nous disposons, mais aussi de notre état d'esprit du moment. Un échange posé des représentations de chaque membre du groupe va grandement faciliter une prise de décision commune.
On peut notamment considérer comme une bonne pratique de :
partager les informations sur le sujet – aborder un sujet lors d'une réunion avec des documents, des témoignages, des avis divergents envoyés en amont dans la mesure du possible et reconsultable à l'issue de la réunion ;
échanger nos représentations – organiser un débat en collectif qui permette l'expression et la prise en compte de tous les avis (attention aux questions de prise de parole des plus timides, de ceux qui ne se sentent pas légitimes, des femmes…) ;
puis de laisser le temps à chacun·e de peser individuellement la décision – laisser du temps (une semaine, un mois) avant de rediscuter du sujet et de décider ensemble.
Des décisions toujours rationnelles ?
Des décisions toujours rationnelles ?
Lors de décisions à l'unanimité, ou par consentement, il est parfois demandé d'avancer des arguments, le plus souvent rationnels. Pourtant, il est possible d'assumer que certains choix relèvent de l'émotionnel ou de l'animal en nous, de l'instinct.
Lors de choix par cooptation, des collectifs (dont le nôtre) assument de ne pas recruter de nouveaux membres si quelqu'un « ne le sent pas ». Il n'est pas toujours évident de qualifier ou de rationaliser ce ressenti, mais il nous semble aussi valable que des analyses rationnelles sur les stratégies d'acteurs.
Il est possible de faire le choix de faire valoir à égalité des arguments dits « rationnels » et d'autres plutôt « émotionnels ».
Les neurosciences mettent à jour les notions d'intelligence émotionnelle et la place de nos émotions dans des choix que l'on pense « rationnels » et analytiques.
Vidéo du collectif Open Opale.
Changer d'avis : une nécessité
Changer d'avis
Changer d'avis : une nécessité
Cela peut paraître une évidence, mais il est possible de prendre des décisions temporaires : tester des options pour les valider ou les invalider. Rien ne vaut les fameux PPPPP : le Prochain Plus Petit Pas Possible.
La question à se poser est alors celle de la réversibilité du choix : pourra-t-on revenir en arrière ?
Il est également possible de tester plusieurs options en parallèle afin de choisir in fine celle ou celles qui fonctionnent le mieux. Dans une société d'abondance (d'informations, d'outils…), il n'est pas forcement nécessaire de ne conserver qu'une seule option.
Ritualiser la remise en question
L'outil de prise de décision n'est pas choisi une bonne fois pour toute.
C'est l'usage qui est stable (et encore…).
L'outil doit pouvoir évoluer en fonction de
votre compréhension de votre besoin,
la composition du groupe,
l'évolution de votre usage,
ce que le net vous offre.
Nous vous invitons à ritualiser la remise en question de vos outils : vérifier qu'ils correspondent toujours à un usage, que les accords définis sont respectés.
Accueillir une nouvelle personne et lui présenter les outils du groupe peut être une bonne occasion de ce poser des questions. En faisant cet état des lieux vous allez peut-être vous rendre compte d'incohérences, ne les mettez pas sous le tapis !
Et aussi, le groupe bouge : de nouvelles personnes vous rejoignent, d'autres vous quittent, les projets évoluent… donc vos usages et besoins bougent aussi, et les outils avec !
Certaines décisions peuvent mettre être prises à la condition d'être revisitées au bout d'un certain temps (une décision en bail ou en CDD).
Repenser, rediscuter, prendre le temps de se regarder, analyser et critiquer les processus de décision pour les améliorer est la clé de la montée en maturité du collectif.
