En une phrase
Un récit historique de la notion "classique" des Communs
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Les Communs et le partage de connaissances
Regroupement
Second regroupement
Description
Voici ci dessous un article partagé sous licence CC BY SA par Anne Lechêne. Voici une histoire vraie, qui commence au Moyen-Âge et est directement reliée à l’essor d’Internet et du logiciel libre : l’histoire méconnue des communs. Elle fut exhumée en 1990 par Elinor Ostrom des poubelles de l’Histoire où l’avait projetée un certain biologiste Garrett Hardin par un article de 1968 : « The Tragedy of The Commons ».
Histoire et contre-histoire du mouvement des Enclosures
L’histoire se passe au Moyen-Âge, dans les campagnes d’Angleterre, où les paysans avaient depuis des temps immémoriaux le droit de couper du bois, des genêts, de récolter du miel ou de mener paître leurs animaux sur des terrains communaux. Ces terrains – landes, forêts, garrigues et autres prés communaux – gérés en commun, n’étaient pas délimités par des clôtures et n’appartenaient à personne en particulier.
Les paysans usaient ainsi d’un droit coutumier d’usage sur ces biens communaux, sans avoir à payer une contrepartie à la communauté ou au seigneur, contrairement à d’autres droits seigneuriaux comme l’usage du four à pain ou du moulin. Avec le droit de pacage et le droit de glanage, le droit d’usage des communaux procurait une certaine sécurité aux familles paysannes, pour leurs besoins fondamentaux de la vie courante.
Cette organisation traditionnelle fut remise en question à partir du 12e siècle, et surtout entre le 15e et le 18e siècle, avec le développement en Angleterre de la production et du commerce mondial de la laine. Les riches propriétaires fonciers cherchèrent à agrandir les surfaces de pâturages nécessaires à l’élevage des moutons pour la laine. Les terrains communaux furent clôturés et rendus aux moutons, tandis que les familles paysannes tombaient dans la précarité. C’est ce que les historiens ont appelé le mouvement des Enclosures. Au fil des 17e et 18e siècles, la Chambre des Communes, le Parlement anglais, mettait fin aux droits d’usage et démantelait les Communaux par les Enclosure Acts.
C’est tout un « sens de l’Histoire » favorable au libéralisme économique qui est mis en scène, avec ce premier acte d’enclosure de ressources naturelles, précédemment gérées au bénéfice de la communauté de façon coutumière. Une contre-histoire de ces évènements coexiste cependant. Dès 1516 Thomas More écrivait dans Utopia : « Vos moutons, que vous dites d'un naturel doux et d'un tempérament docile, dévorent pourtant les hommes … ». Mais durant plusieurs siècles, cette autre petite musique ne fera pas grand bruit.
The Tragedy of the Commons
Les moutons s’invitent à nouveau dans la littérature sur les communs, comme personnages d’une fable philosophico-économique de Garret Hardin, dans un célèbre article paru dans la revue Science en 1968, intitulé « The Tragedy of The Commons ».
Dans cet article, Garrett Hardin pense avoir démontré que l’humanité est incapable de gérer un bien comme un commun. Prenant l’exemple d’un pâturage laissé en libre accès, il affirme que des bergers cherchant à maximiser leur bénéfice suivent toujours leur intérêt - qui est d’amener paître davantage de moutons sur le champ. Au final, l’exploitation en commun de la ressource ne peut selon lui conduire qu’à sa destruction. Et l’auteur de conclure que seule l’appropriation, qu’elle soit le fait du marché (propriété privée) ou de l’État (propriété publique), peut garantir à long terme la préservation des ressources. C'est ce que Garrett Hardin nomme « la tragédie des communs », qui permettrait ainsi d’expliquer les problèmes de pollution et l'épuisement des ressources naturelles communes.
L’article devient rapidement une référence tant pour les économistes que pour les écologistes, contribuant à justifier dans la deuxième partie du 20e siècle la gestion directe soit par le marché, soit par les États, de l’eau, de la mer, des forêts ou des espaces naturels des peuples indigènes. Mais l’article relance aussi l’intérêt des chercheurs sur le sujet de la gestion des ressources naturelles et du risque de leur épuisement. Et arrive le moment où la théorie de Hardin est remise en question.
Elinor Ostrom et les 8 principes de gouvernance des communs
Elinor Ostrom, économiste et politologue américaine, reprend à la base la question de la gestion des biens communs avec des observations empiriques. Ses études de terrain, menées sur plusieurs continents, lui permettent de constater que des communautés humaines sont capables de gérer des ressources communes telles que des pêcheries, des systèmes d’irrigation, des nappes phréatiques, des forêts ou des pâturages, de façon plus efficace pour l’exploitation comme pour la préservation à long terme de la ressource.
Dans son ouvrage Governing The Commons, publié en 1990, Elinor Ostrom met en évidence un ensemble de principes à respecter par la communauté pour y parvenir. La liste de ces 8 critères est aujourd’hui aussi célèbre que l’avait été l’article de Hardin. Ils définissent les conditions de mise en place d’une gouvernance ouverte :
des groupes aux frontières définies ;
des règles régissant l’usage des biens collectifs qui répondent aux spécificités et besoins locaux ;
la capacité des individus concernés à les modifier ;
le respect de ces règles par les autorités extérieures ;
le contrôle du respect des règles par la communauté qui dispose d’un système de sanctions graduées ;
l’accès à des mécanismes de résolution des conflits peu coûteux ;
la résolution des conflits et activités de gouvernance organisées en strates différentes et imbriquées.
À l’opposé des théories abstraites et uniformes sur le comportement d’homo œconomicus, les 8 principes d’Elinor Ostrom mettent en valeur la créativité et la résilience des groupes humains pour se doter de systèmes de gouvernance de leurs biens communs. Une bonne nouvelle pour la planète et ses ressources que l’on découvre limitées, et déjà fortement surexploitées, à la même période.
2. Les types de membres et les ratios d'implication
En une phrase
Pro-actifs, réactifs, inactifs, radio-actifs... tour d'horizon des types de membres d'un groupe
Type de fiche
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Description
Votre projet comporte des proactifs, des réactifs, des observateurs et des inactifs
Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicite sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Certains sont des "observateurs", suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, même s'ils ne participent pas.
D'autres sont inactifs.
Vu de notre place d'animateur, la difficulté est qu'on ne peut pas faire la différence entre les observateurs et les inactifs, puisque ni l'un ni l'autre ne donne signe de vie. Par contre, en facilitant son implication, on pourra permettre à un observateur de basculer dans l'action et de devenir réactif.
Ainsi, il y a toute une gradation dans les rôles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.
Il s'agira donc de veiller à ne pas exclure des échanges les observateurs ou inactifs et de bien intégrer le fait que les inactifs d'un jour sont potentiellement les pro-actifs de demain. Nos rôles au sein d'un collectif au fil du temps évoluent sans cesse en fonction de facteurs potentiellement extérieur au groupe. L'enjeu pour l'animateurice est alors de mettre en place des choses pour nourrir chacun de ces types de membres ce qui peut aller du soutien opérationnel aux proactifs, à l'information des observateurs jusqu'à l'accompagnement de la désimplication de personnes actives jusqu'alors.
Pour aller plus loin, voici une vidéo courte et synthétique :
Contenu CC-By-SA, auteur Jean-Michel CORNU (source), modifications par Nicolas GEIGER & Romain lalande.
4. Les 12 travaux de l'implication et la méthode REPI
En une phrase
En tant qu'animateurice, 12 attentions simples vous permettent de favoriser l'implication durablement
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
DescriptionFormat vidéo de cette fiche :
Pour prendre en compte les différents types de membres d'un groupe (actifs, proactifs,...), il faut avoir conscience que cette typologie correspond à une posture, à un niveau d'implication dans un projetspécifique : cela ne définit pas les personnes en tant que telle. La plupart des gens sont proactifs ou actifs dans certains groupes, observateurs ou inactifs dans d'autres.
Cette posture peut évoluer et il est important de permettre cette évolution et l'oxygénation de groupe. Le rôle d'un.e animateur.ice est de faciliter l'implication et donc la circulation sur cet escalier là : pouvoir monter facilement (s'impliquer plus) mais aussi descendre (diminuer son implication voir sortir du groupe).
La présence ou non d'une animation dans un groupe peut déjà en tant que telle faite évluer les ratios d'implication, et une 1ère façon de favoriser l'implication est d'augmenter la taille du groupe (si 1O% de réactifs et de proactifs, plus il y a de personnes dans un groupe plus il y a de chance d'avoir des pro-actifs et réactifs). Les observateurices et inactif.ives sont difficiles à distinguer : comme ielles ne répondent pas on peut avoir tendance à ne plus leur envoyer les infos. Cela les empêche de monter sur l'escalier.
Les 12 travaux de l'implication
Pour favoriser l'implication, une douzaine de tâches peuvent servir d'aide-mémoire à l'animateurice :
1. Prendre soin des réactifs car ils peuvent être les proactifs de demain. Les proactifs d'aujourd'hui finiront par se désimpliquer. La question n'est pas "si", mais "quand". Pour anticiper le renouvellement de forces vives dans le groupe, l'animateur peut aller chercher les réactifs par petite touche, par exemple en leur donnant l'occasion de s'exprimer en dehors des réunions, lors de temps moins formels, anonymement (boites à idées ouvertes, questionnaire en ligne...) ou en les sollicitant directement pour une petite action, ou pour une aide ponctuelle. Le principal est de les accompagner dans leurs 1ers pas d'implicationComment faire ? prendre le temps de leur demander ce qui les motive/freine, ne pas rester qu'entre proactifs, faire particulièrement attention à leurs leviers de motivation et freins
2. Rencontres régulières Pour être vivant, le groupe doit nécessairement se réunir régulièrement que ce soit en présence ou à distance (apéros, AG,...). Cette régularité prouve au groupe qu'il est en vie. Cette régularité dépend des groupes, ce peut être une fois par an pour les adhérents à une association (assemblée générale), une fois par mois pour un conseil d'administration,etc. Acter une régularité de rencontre permet surtout de déceler des dysfonctionnement : si quelqu'un ne vient plus, si les rencontres s'espacent et finissent par ne plus se faire au rythme minimum définit par le groupe, c'est un signal qui dit nous alerter quand à la vitalité du projet.
3. Échanges entre les rencontres pour entretenir la dynamique à distance, que ce soit par des outils numériques instatannés (mattermost, slack), asynchrone (mailing list) = outil de discussion instantané (mattermost, rocktchat, slack), etc. Celà permet également aux personnes qui n'ont pa pu être présents à la dernière rencontre de se sentir appartenir au groupe ne erait-ce que pour assister aux échanges.
4. Un espace de partage peut aider les observateurices à devenir réactif.ve. Ces espaces de partage peuvent prende la forme d'une garecentrale donnant accès à toutes les informations liées à la vie du collectif afind e pouvoir raccrocher les wagons en cas d'absence, doner envie de participer en consultant les comptes rendus et photos des rencontres, favoriser la prise de rôle en donnant accès à des document facilitants (textes de présentation poura aider à présenter le projet à son entourage par exmple). Pour aller plus loin, vous pouvez consulter la vidéo sur la notion de = gare centrale.
5. Des flux d'information entretenus et réguliers sont indispensables pour permettre à chacun de se tenir informer et, le cas échéant, d'avoir connaissance des prochaines échéances, des chantiers en cours, etc.
6. Accueillir les nouvelles est un incontournable pour garder les portes du projet/groupe ouvertes pour un renouvellement naturel des forces vives. Les personnes impliquées aujourd'hui dans votre projet finiront par se désimpliquer. Il faut donc anticiper le renouvellement. Quelques questions à se poser pour se mettre dans le peau d'un "nouveau". Un nouveau a-t-il accès aux informations ? Ces infos sont-elles synthétisées et rendues compréhensibles pour une personne qui n'est pas dans le quotidien du projet ? Existe-t-il des réunions dédiées aux nouveaux ? (une "session de rattrapage", une réunion notre projet "pour les nuls" etc...) Bref, un temps où ils se sentent autorisés à venir et poser toutes les questions de néophytes. Existe-t-il des tâches simples et accessibles pour des personnes peu impliquées ? Cela permettrait de franchir une 1ère étape dans l'implication.La première impression est déterminante et se sentir accueilli est indispensable à toute implication future. Mais de façon générale, cela consiste à travailler le parcours d'implication : personnes extérieures > observateurs > réactifs > proactifs
7. Accompagner la désimplication merci pour tout ce que tu as fait, tu nous manquera... et au fait, pourquoi pars-tu ?. Il est normal que les personnes se désimpliquent et s'éloignent tôt ou tard d'un projet. Cela se fait parfois "en douceur" (déménagement, famille, construction d'une maison...). Mais cela se fait parfois avec des frictions : le syndrome EPM (Et Puis Merde) illustre en quoi une personne peut soudainement partir en claquant la porte. Le risque est alors l'effet "contagion" de cette attitude; "C'est pas mon problème" est un autre mécanisme, où les personnes restent "mobilisées" (souvent via un contrat de travail, un ordre direct de leur chef-fe) mais ne sont plus "impliquées". Dans tous les cas, lorsque l'animateur-ice du projet repère une désimplication, il sera toujours sympa de remercier la personne et utile de lui demande "pourquoi". On n'y pense pas forcément mais cela est important pour oser entrer dans le collectif et riche pour les retours d'expériences. Partager clairement la possibilité de sortie et le process en fonction de son niveau d'implication (rien à faire si observateur, information et passage de relai si actif ou réactif...informer le CA ? faire un e-mail commun, célébration de départ lors d'une réunion... + désincription aux outils d'échange, etc...)
8. Formaliser sa raison d'être. La raison d'être du collectif doit être formalisée, partagée vis à vis de l'extérieur et requestionnée régulièrement par le collectif. Celà permettra aux personne de savoir à quoi s'attendre, potnetiellement d'avoir plus facilement envie de s'impliquer grâce à une bonne compréhension du collectif, et limitera les conflits possibles lorsque la raison d'être est floue.
9. Co-concevoir le cadre : la charte, les productions, la gouvernance, les projets, soivent être co-construits par ses parties prenantes. Celà permet à chacun.e de se econnaître dans le collectif, de s'y sentir légitime et de comprendre l'intention des différents cadres collectifs qui le régissent..
10. Rendre visible des lieux d'implication variés. Il s'agit de donner à voir les tâches à faire et les temps de rencontre, même aux personnes extérieur ou inactives, afin qu'elles puissent se projeter. Il est important de disposer d'une gradation variée de tpache, de la plus rapide à la plus longue, et de la plus simple à la plus complexe. Ainsi, chacun.e peut trouver une forme d'implication à sa mesure peu importe son niveau de qualification, de connaissance de l'association et son temps disponible. Il peut s'agir de lister les temps de réunions et leur fonction ou encore de lister les tâches, notamment les plus simples qui permettrait à des nouveaux de faire un 1er pas dans leur implication (on peut les classer par temps nécessaire par exemple). C'est le Premier Petit Pas Possible (PPPP). Ces exemples peuvent évidemment être déclinés en numérique.
11. Célébrer et remercier : cela permet de rendre visible le groupe et ses réalisation à l'ensemble de ses membres. Il s'agit de valoriser les personnes, le temps passé... et de regonfler les égos ! Il peut s'agir de temps convivaux dédiés, de panneaux répertoriant les derniers accomplissements,etc. Il s'agit au delà d'éviter que les temps de rencontre et les moments de notre emploi du temps dédiés au projets deviennent sinon dédiés à des choses à faire, à des problèmes à résoudre, et on peut alors ne plus voir que les choses avancent et ne pas suffisamment prendre conscience du plaisir pris à s'impliquer dans le groupe.
12. Identifier motivations et freins des membres. Cela vous permettra de mettre en place des choses permettantaux personnent de s'impliquer plus ou dans de meilleures conditions.
Attention à éviter l'effet contagion, c'est à dire quand une personne ose sortir et que tout le monde en profite pour le suivre. C'est qu'il y avait un problème en amont. Important de prendre soin du groupe tout au long du projet et de favoriser une circulation saine des gens au fur et à mesure.
Idem quand quelqu'un a rué dans les brancards et qu'une petite révolution arrive sans prévenir : il est important de prendre soin tout au long du projet pour prévenir et éviter la goutte d'eau qui fait déborder le vase.
Ce qu'il faut retenir c'est qu'il est important de s'assurer que l'ensemble des 12 travaux soit réalisé... mais pas forcément par l'animateur.ice ;-)
En une phrase
Merci et... au fait, pourquoi pars-tu ?
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
Il est normal que les personnes se désimpliquent et s'éloignent tôt ou tard d'un projet. Cela se fait parfois "en douceur" (déménagement, famille, construction d'une maison...), ou parfois avec des frictions :
le syndrome EPM (Et Puis Merde) illustre en quoi une personne peut soudainement partir en claquant la porte. Le risque est alors l'effet "contagion" de cette attitude.
"C'est pas mon problème" est un autre mécanisme, où les personnes restent "mobilisées" (souvent via un contrat de travail, un ordre direct de leur chef·fe) mais ne sont plus "impliquées".
Dans tous les cas, lorsque l'animateur·rice du projet repère une désimplication, il sera toujours :
En une phrase
Garder les portes du projet/groupe ouvertes pour un renouvellement naturel des forces vives
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
Les personnes impliquées aujourd'hui dans votre projet finiront par se désimpliquer. Il faut donc anticiper le renouvellement. Quelques questions à se poser pour se mettre dans le peau d'un·e "nouveau·elle" :
Un nouveau a-t-il accès aux informations ? Ces infos sont-elles synthétisées et rendues compréhensibles pour une personne qui n'est pas dans le quotidien du projet ?
Existe-t-il des réunions dédiées aux nouveaux·elles ? (une "session de rattrapage", une réunion notre projet "pour les nul·le·s" etc...) Bref, un temps où ils·elles se sentent autorisé·e·s à venir et poser toutes les questions de néophytes.
Existe-t-il des tâches simples et accessibles pour des personnes peu impliquées ? Cela permettrait de franchir une 1ère étape dans l'implication.
De façon générale, cela consiste à travailler le parcours d'implication : personnes extérieures > observateurs·rices > réactifs·ives > proactifs·ives
En une phrase
Comment accueillir les perturbations, les conflits
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Troisième regroupement
Description
Cinq question pour faire un diagnostic à froid d'un conflit
1. Remémorez-vous une situation de conflit que vous avez vécu ?
2. Comment a émergé cette situation ?
3. Que s'est il passé ?
4. Qu'avez vous fait ?
5. Quelles ont été les conséquences sur le collectif ?
Mindmap pour faire le tour des notions et outils pour aborder un conflit
En une phrase
Il est difficile de parvenir à se déconnecter. Et s'il y a de nombreuses choses que l'on peut faire "dans le flux", il y en a surtout beaucoup pour lesquelles il faut pouvoir s'isoler.
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Sortir des listes de culpabilité
Regroupement
Premier regroupement
Description
Aménager des moments hors flux
Nos journées d'activité sont d'autant moins efficaces qu'on les passera à rafraîchir nos messages.
Il est difficile de parvenir à se déconnecter. Et s'il y a de nombreuses choses que l'on peut faire "dans le flux", il y en a surtout beaucoup pour lesquelles il faut pouvoir s'isoler.
Lire profondément un article, prendre du recul, se poser des questions sur sa structure... vous avez déjà essayé de le faire au milieu des collègues qui vous parlent ou avec les notifications de vos mails qui arrivent en continu dans votre boîte ? Si ces choses là doivent pouvoir avoir une place dans nos journées, il faut s'aménager des espaces hors flux.
C'est un remède efficace contre le sentiment d’inefficacité, mais aussi pour réussir à décrocher des autres pour se reconnecter à soi. La posologie, c'est au moins une demi-journée par semaine hors flux. Éteindre le téléphone, se débrancher du web, ne plus être disponible pour les autres, c'est vital !
En une phrase
SI la distinction entre les deux notions est floues, quelques pistes pour s'y retrouver !
Type de fiche
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Premier regroupement
Description
La lecture du dictionnaire ne nous éclaire pas vraiment sur la différence entre ces deux notions.
D'après le Petit Robert, collaborer vient du latin collaborarer, littéralement : travailler avec.
Dans le même dictionnaire, coopérer vient du latin cooperari, littéralement : œuvrer avec.
Nous nous appuyons donc sur les travaux de deux chercheuses du Centre de recherche LICEF au Québec.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions. Nous nous servons ici de leurs analyse.
La première différence : comment partage-t-on le travail ?
De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :
En coopérant
Le groupe est divisé en équipes spécialisées qui réalisent une partie de tâche. Les membres de chaque équipe ont des responsabilités spécifiques. L'ensemble est réalisé seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.
En collaborant
Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.
Un choix qui dépend aussi de la maturité du groupe
La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et « contrôle » le travail. Ce type de travail convient davantage au « groupe-enfant » ;
La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au « groupe-adulte ».
On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.
Les impacts sur les interactions entre les personnes
En coopérant la complémentarité des tâches crée un sentiment de dépendance réciproque, les interactions sont de ce fait très fortes mais « hiérarchisées ».
En collaborant c'est la mise en commun des idées qui prime, les interactions ont plutôt un caractère « associatif », elles sont donc plus riches et plus intenses.
En conclusion
Ces deux notions ne sont pas encore « stabilisées » bien qu'on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus « démocratique » : les rapports sont plus égalitaires.
En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.
L'original de cette fiche (sous licence CC-By-SA Outils réseaux) se trouve sur interpole.
D'un monde de la concurrence et de la copie cachée à un retour aux sources de l'utopie numérique
En une phrase
Le numérique est née d'une utopie du partage imaginée sous LSD, et oui !
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Les Communs et le partage de connaissances
Regroupement
Second regroupement
Description
Nous avons grandi dans un environnement qui nous a enseigné à cacher notre copie et à réussir plutôt par nos expertises individuelles que par l'intelligence collective. Les outils numériques les plus répendus sont le reflet de cette manière de penser le monde : ils exercent un véritable monopole d'usage et tentent d'exercer un contrôle sur la masse impressionante de savoirs qui y sont rendus disponibles et de déléguer à quelques-uns la maîtrise de la technologie qui les rendent possibles.
En s'appuyant sur une conscience de la réalité du monde qui nous entoure, n'oublions pas l'utopie numérique de départ, et appuyons-nous sur ses principes fondateurs pour repenser nos rapports aux autres, aux connaissances et construire sur la base de nouveaux modèles basés sur la coopération entre humains et le partage de leurs connaissances.
Les origines du oueb
Pour comprendre les origines culturelles d'internet, il faut revenir aux années soixante et à la rencontre détonante entre la contre-culture américaine sous LSD et le monde scientifique.
Pour découvrir ça, il existe déjà un super bouquin : "Aux sources de l'utopie numérique" de Fred Turner, traduit en français chez C&F Editions. Romain peut le prêter, mais pas longtemps et il s'appelle revient, car c'est sa bible du numérique !
Si vous êtes plutôt vidéos
Un super cours en deux partie d'Hervé Le Crosnier sur l'histoire et le fonctionement d'internet ! (Licence CC BY SA Hervé Le Crosnier)
En une phrase
Un cadre qui sécurise les individus et leurs besoins
Type de fiche
Concepts
Astuces
Thématique concernée
Partage et circulation de l'information (en présence)
Regroupement
Notion du Module 3
Description
Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun·e des participant·e·s.
Il est l'aboutissement de l’expression des besoins de chaque participant·e et, si nécessaire, d'une négociation entre besoins contradictoires. Les accords de groupe prennent souvent la forme d'un nuage de mots ou de petites phrases qui permettent de rendre visible au groupe l'ensemble des besoins de ses membres afin de permettre leur prise en compte par chacun·e.
Le but des accords de groupe, c'est qu'à travers l'expression des besoins de tou·te·s, le temps collectif ne rencontre les limites de personnes. On parle donc bien a priori ici de besoins profonds sur et non de simples préférences, que les participant·e·s peuvent formuler à travers une phrase commençant par "Pour que ce moment passé ensemble ne rencontre pas mes limites, j'ai besoin de...". On valide donc généralement les accords de groupe au consentement, en ce sens qu’ils ne remplissent pas nécessairement les préférences de chacun·e, mais qu'ils ne percutent les limites de personne.
Puisqu'ils sont garants d'un cadre collectif sécurisant, c'est au collectif dans sa globalité qu'il incombe de veiller au respect des accords de groupe. Un rôle peut-être attribué pour dédier à quelqu'un la tâche d'être en attention du respect du cadre à une personne en particulier, mais il ne dédouane personne de sa responsabilité quand à son respect individuel des besoins et limites des autres.
Les accords de groupe doivent
Être co-créés par chaque participant·e : puisque aucune personne ne peut formuler les besoins ou les limites du moment d'une autre. Une petite méthode d'animation pour co-créer vos accords de groupe. Le temps de formulation des besoins du collectif doit être sanctuarisé et être suffisamment accueillant /serein pour permettre à chacun d'exprimer ses besoins en toute liberté et authenticité,
Être redéfinis dés lors que la composition du groupe change : puisqu'ils sont liés aux individus, dés que la composition du groupe évolue, il faut faire évoluer les accords qui s'adaptent aux besoins des personnes présentes;
Être re-validés à chaque nouveau regroupement : puisque si la composition d'un groupe ne change pas, les besoins et limites de chacun évoluent chaque jour. La re-validation des accords de groupe peut donc être rapide mais elle est nécessaire (à travers un tour de consentement par exemple);
Être rendus visibles : puisqu'ils doivent être respectés tout le temps, ils doivent être visibles et accessibles en permanence, d'autant plus que c'est le groupe dans sa globalité qui est garant du respect de ces accords.
Les accords de groupe ne permettent pas
De sécuriser de manière globale les échanges au sein d'un projet collectif ou d'une organisation : ils sont à privilégier pour les moments de rencontres physiques ou distants de type réunion, mais doivent être complétés par des architectures plus fines à l'échelle d'une organisation (moments dédiés à l'apaisement des tensions, rituels de gestion des conflits, etc...).
De sécuriser les échanges sur des sujets trop brûlants ou dans l'urgence : les accords de groupe reposent principalement sur la capacité de chacun·e à exprimer avec authenticité ses besoins à respecter les besoins des autres. En situation de conflit interpersonnels ou dans des contextes trop chargés émotionnellement, les accords de groupe doivent être remplacés par des dispositifs de médiation plus complet et pertinents.
Et si nos besoins se marchent sur les pieds ?
Il arrive parfois que les besoins de deux personnes ou plus se percutent, s'opposent. On ne peut pas commencer à travailler sereinement dans ces conditions, les concernés ne pouvant être serein·e·s à ce moment. Dans ce cas, trois petites étapes permettent de débloquer la situation :
Clarifier : inviter chaque concerné·e à reformuler son besoin pour vérifier qu'il y a vraiment une opposition et bien comprendre ce qu'il y a derrière les mots;
Effectuer une nouvelle proposition : une fois bien compris les besoins exprimés, une reformulation peut-être proposée et passée au consentement auprès des deux intéressé·e·s. Exemple :"J'ai besoin de calme VS j'ai besoin de bouger" deviendrait "j'ai besoin de moments de calme ET j'ai besoin de moments pour bouger"
Description
S'il est normal que l'animateur assume un côté "dictateur bienveillant" lorsque le groupe/projet est au stade "enfant (voir la fiche "maturité des groupes"), cette posture doit s'atténuer au fil du temps sous peine de se transformer en "fondateur-fossoyeur" : c'est à dire la personne, souvent charismatique et visionnaire, qui a rendu le groupe/projet tellement dépendante d'elle que tout s'écroule le jour où cette personne part.
Vous pouvez :
Travailler sur l'implication et le renouvellement des membres du groupe.
Déléguer progressivement tâches et responsabilités et accompagner ces délégations.
Transférer les compétences et interactions essentielles au projet.
Vous ne devriez pas :
Maintenir les membres du groupe et le projet dépendants de vous, de votre charisme et de votre vision, dans la durée.
En une phrase
Quelques outils méthodologiques pour vous aider à prioriser et organiser vos tâches
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Sortir des listes de culpabilité
La gestion de projets collaboratifs
Regroupement
Second regroupement
Description
Comme d'habitude, ces "outils" ne se suffisent souvent pas à eux-mêmes et ne nous rendent pas "efficient" du jour au lendemain. Nous en présentons quelques-uns durant Animacoop afin de conscientiser nos logiques de travail et de cibler des façons d'améliorer notre organisation personnelle.
Dans la vraie vie, il est très probable que votre organisation sera un mix de plusieurs méthodes, avec plus ou moins de rigidité dans l'application de celles-ci.
La matrice d'Eisenhower
Cette matrice propose de classer ses tâches à faire selon 4 cadrans.
Dan NOEL vous détaille cela en vidéo, à partir de 3'10 (lecture automatique)
Besoin de retours ? Cécile utilise cette matrice, au quotidien. Demandez-lui ! ;-)
Matrice impact/effort
La Matrice Impact/Effort est un outil d’aide à la décision qui permet de catégoriser des idées selon le niveau d’effort qu’elles demandent et leur impact potentiel.
Elle de prioriser une liste d’actions en fonction de l’impact attendu et de l’effort estimé.
Pour la mettre en oeuvre :
0. Dessiner une matrice avec 2 axes: Impact sur l’axe horizontal et Effort sur l’axe vertical.
1. Produire une liste d’actions placées individuellement sur des post-it (BRAINSTORM, WORLD CAFÉ)
2. Prendre les actions une par une et les positionner sur la matrice tout en discutant.
3. Prioriser: les actions en bas à droite (fort impact/faible effort) sont à privilégier.
Prenez le temps de négocier collectivement pour arriver à une vision partagée. La décision peut se faire par CONSENSUS (tout le monde dit oui) ou CONSENTEMENT (pas d’objection raisonnable).
Informations
C'est une petite règle à avoir en tête pour projeter vos tâches dans le temps : planifiez 60% de votre temps de travail (ou d'activité). Vous pourrez ainsi traiter les imprévus durant les 40% du temps restant.
Méthode 2 20 2 2
C'est une méthode vous permettant d'effectuerun pré-tri de vos tâches en fonction du temps qu'elle vous prennent :
2 minutes : "je fais tout de suite"
20 minutes : "je fais dès que j'ai fini"
2 heures : "je négocie le délai, le livrable ou le budget"
2 jours : "je fais un point sur mes priorités et les revois si besoin".
En une phrase
Pas de coopération sans inter-connaissance
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Dynamiques des groupes
Partage et circulation de l'information (en présence)
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
Ne pas oublier que prendre le temps de faire connaissance (par des présentations, des jeux ou des temps informels – repas, balades, ateliers de création...) est un préalable indispensable à la coopération.
L'interconnaissance pourra ensuite mener à la confiance et à la créativité.
Les jeux de coopération et/ou d'interconnaissance permettent de mieux connaître les fonctionnements des autres membres du groupe :
Description
Vous pouvez prendre le temps de faire connaissance (par des présentations, des jeux ou des temps informels types repas, balades, ateliers de création...). Si vous ommetez cette étape la confiance et la créativité aura du mal à émerger.
En une phrase
L'exercice de la coopération peut également être l'opportunité d'un changement de posture vis à vis de l'abondance.
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Premier regroupement
Description
L'exercice de la coopération peut également être l'opportunité d'un changement de posture vis à vis de l'abondance.
Dans nos structures, nos projets, nous évoluons souvent dans un environnement contraint. Cette contrainte peut s'exercer sur toutes sortes de ressources : financières, humaines, surface des locaux, etc.
Dans notre société nous apprenons à vivre la contrainte sur une ressource comme l'expression d'une rareté de cette ressource. Or, toujours dans ce contexte social, on nous apprend à réagir à la rareté par la compétition. La présence de contraintes risque donc de nous pousser vers une posture compétitive antagoniste à la mise en œuvre de la coopération.
Premièrement, il est intéressant de renverser le paradigme et de ne pas se focaliser sur ce qui nous manque mais sur ce dont nous disposons en abondance :
nos autres ressources de tous ordres,
nos savoir faire individuels et collectifs,
nos idées,
nos expériences individuelles et collectives,
tout ce que nous ne savons pas encore faire, n'avons pas encore réalisé et qui viendra encore plus nous enrichir.
En mobilisant ainsi nos ressources cognitives nous nous ouvrons à un autre champ des possibles (on passe de « qu'est ce qui nous manque ? » à « quels sont tous nos atouts ? »).
Ensuite, la coopération et la libre circulation des idées, des ressources, des êtres humains sont intimement liées.
Il nous semble donc primordial, lorsque l'on souhaite sincèrement coopérer, de se mettre en capacité de sincèrement générer de l'abondance, c'est à dire de sincèrement partager nos productions (voir les licences libres). Faire circuler ne peut nuire.
En une phrase
La stigmergie est une méthode de communication indirecte dans un environnement émergent auto-organisé, où les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement.
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
La gestion de projets collaboratifs
Regroupement
Troisième regroupement
Description
La stigmergie a d'abord été observée dans la nature : les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d'autres fourmis puissent suivre la piste jusqu'à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.
Des phénomènes similaires sont visibles chez d'autres espèces d'insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l'aide d'une simple règle décentralisée.
Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des phéromones, et la dépose par terre. Comme les termites sont attirés par l'odeur, ils déposent plus souvent leur paquet là où d'autres l'ont déjà déposé, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.
En une phrase
Groupe enfant, adolescent, adulte...et cri de l'animateur-ice
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Dynamiques des groupes
Regroupement
Second regroupement
Notion du Module 3
Description
Un groupe évolue suivant différents niveau de maturité.
Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur·rice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "C'est moi qui fait tout !"
Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur·rice), le groupe devient adolescent. Certain·e·s cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur·rice. Ils·elles adoptent alors un rôle de "leader négatif·ive". Cette période, parfois dure à vivre pour les groupes comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un·e leader négatif·ive qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "Ils·elles font n'importe quoi !"
Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêt·e·s à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "Mais à quoi je sers ?"
Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.
La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur·rice organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
En une phrase
Groupe enfant, adolescent, adulte...et cri de l'animateur-ice
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Premier regroupement
Description
Un groupe évolue suivant différents niveau de maturité.
Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur-ice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "C'est moi qui fait tout !"
Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur-ice), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur-ice. Ils adoptent alors un rôle de "leader négatif". Cette période, parfois dure à vivre pour les groupes comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un leader négatif qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Ils font n'importe quoi !"
Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêts à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Mais à quoi je sers ?"
Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.
La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
En intention, le coordonnateur·rice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur·rice
crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
doit faire émerger les besoins collectifs
doit être ensuite réactif·ive pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif
C'est la méthodologie de projet coopératif
L'animateur·rice doit apprendre à...
mettre ses idées de côté
privilégier l'écoute et l'observation
être concentré·e sur le processus plutôt que sur le résultat
En une phrase
Car ce sont les proactifs·ives de demain ! (anticiper le renouvellement des membres)
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
Les proactifs·ives d'aujourd'hui finiront par se désimpliquer. La question n'est pas "si", mais "quand".
Pour anticiper le renouvellement de forces vives dans le groupe, l'animateur·rice peut aller chercher les réactifs par petite touche, par exemple
en leur donnant l'occasion de s'exprimer :
en dehors des réunions, lors de temps moins formels
anonymement parfois (boites à idées ouvertes, questionnaire en ligne...)
en les sollicitant directement pour une petite action, ou pour une aide ponctuelle
...
Le principal est de les accompagner dans leurs 1ers pas d'implication
En une phrase
Donner à voir les tâches à faire et les réunions
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
cela consiste par exemple à
lister les temps de réunions et leur fonction
lister les tâches, notamment les plus simples qui permettrait à des nouveaux de faire un 1er pas dans leur implication. C'est le Premier Petit Pas Possible (PPPP)
Puis donner à voir ces espaces d'implication, par ex
une liste de tâches à faire, nécessitant des compétences variées (tailler les arbres, faire une liste des producteurs de la vallées)
une liste de tâches à faire organisées dans le temps : une frise chronologique sur l'année
une liste de tâches à faire organisées selon le temps disponible de la personne
Ces exemples peuvent évidemment être déclinés en numérique.
En une phrase
De toute façon nous ne ferons pas tout ce que nous pouvons avoir envie de faire, ou tout ce que les autres attendent de nous...
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Sortir des listes de culpabilité
Regroupement
Premier regroupement
Description
Renoncer à être tout puissant.
De toute façon nous ne ferons pas tout ce que nous pouvons avoir envie de faire, ou tout ce que les autres attendent de nous...
Et nous le ferons d'autant moins que l'on sera sur la brèche en permanence à nous répéter "je ne pourrai pas tout faire" ou encore "je ne pourrai pas tout lire" !
La solution consiste à se demander ce que nous souhaitons faire de notre temps pour que notre vie se passe bien, ce que nous souhaitons faire de cette journée pour se coucher heureux ce soir et réfléchir d'abord à nos besoins.
L'accélération du temps n'est pas un sentiment isolé mais bien une réalité collective, Hartmut Rosa a largement abordé ce thème dans ses travaux, et dans ce dossier vous en trouverez une très jolie synthèse graphique.
Renoncer à être tout puissant, c'est d'abord lâcher prise sur l'étendue des possibles pour réussir à faire, à créer, à échanger, à vivre.
En une phrase
Votre projet comporte des proactifs, des réactifs, des observateurs et des inactifs
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Implication
Regroupement
Premier regroupement
Notion du Module 3
Description
Les "proactifs·ives" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs·ives" qui réagissent lorsqu'on les sollicite sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Certain·e·s sont des "observateurs·rices", suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux·elles, même s'ils·elles ne participent pas.
D'autres sont inactifs·ives.
Vu de notre place d'animateur·rice, la difficulté est qu'on ne peut pas faire la différence entre les observateurs·rices et les inactifs·ives, puisque ni l'un·e ni l'autre ne donne signe de vie. Par contre, en facilitant son implication, on pourra permettre à un·e observateur·rice de basculer dans l'action et de devenir réactif·ive.
Ainsi, il y a toute une gradation dans les rôles plus ou moins actifs que peut prendre un·e participant·e, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.
Contenu CC-By-SA, auteur Jean-Michel CORNU (source), modifications par Nicolas GEIGER.
