Les essentiels de la coopération


La présentation en diapo: Essentiels de la coopération


Séquence 1 (R1-J1) : Quoi-Pourquoi? Message : pourquoi je coopère?


1- coopération / collaboration des définitions
Fiches interpoles :
Le contexte :
les mots commençant par "co-" foisonnent de nos jours (co-décision, co-conception, co-animtion, coopération, collaboration, collectif...) : est-ce un effet de mode ou une lame de fond ?
La question de la coopération constitue un champs de recherche actuellement en plein développement dans les sciences (biologie, éthologie, psychologie, sociologie, anthropologie, neurosciences...).
Le numérique collaboratif a offert depuis une vingtaine d'années un champs d'application et d'expérimentation à grande échelle. Les projets Wikipedia (30 millions d'articles, 500 millions de visiteurs par mois, 25 000 articles créés par jour...) ou OpenStreetMap (7,3 millions d'utilisateurs enregistrés, 4,5 millions d'éditions par jour...) en témoignent.
Coopération ou collaboration

  • Il s'agit de termes non encore stabilisés et leur utilisation peut pointer vers des sens quelque peu différents. Ils portent encore pour certain le poids de l'Histoire (collabos de la 2e guerre mondiale ou coopération France-Afrique du 20e siècle).

  • Ils peuvent faire référence à des conceptions morales (ex. coopération et altruisme de Mathieur Ricard) ou au contraire des conceptions d'efficacité pragmatique (ex. du management collaboratif).

  • Si l'on regarde l'étymologie

- Coopérer : 15eme siècle du latin cooperari, de cum, « avec », et operari, « opérer ». Opus : l’oeuvre
- Collaborer : 19eme siècle du latin. collaborare, de co « avec » et laborare « travailler ». Labor : le travail souffrance

  • Selon les sciences de l’éducation, il y a une différence de partage du travail

- Coopération : groupe divisé en équipes qui réalisent chacune une partie des tâches. Analogie : orchestre de musique classique
- Collaboration : chacun individuellement cherche à atteindre par lui-même le but conscensuel.Analogie : un orchestre de jazz
Livre en référence : "Apprentissage collaboratif à distance" 2001 par France Henri , Karin Lundgren-Cayrol
Fiche interpole : https://interpole.xyz/?CooperationOuCollaborationQuellesDifferen2

  • Selon Eloi Laurent, économiste

- Coopération : processus de partage et d’élaboration de connaissances communes
- Collaboration : association dictée par l’utilité, qui vise l’efficacité
Livre en référence : "L’impasse collaborative" 2018
Conférence en ligne (voir à 14'30") https://www.youtube.com/watch?v=RrPFmO2LSr4
Dans le cadre de la formation
on retiendra notamment une évolution depuis un cadre où le travail est pensé/distribué "a priori" où la distribution des tâches est au centre vers un contexte plus ouvert, transversal, où c'est la mise en commun des idées et des expériences qui prime.


2- Moi, la seule chose que je maîtrise
Coopérer c’est d’une certaine manière trouver un équilibre entre soi et les autres.
Moi d'abord!
Il est nécessaire de s’assurer que nous sommes ouvert·e et disposé·e à coopérer. Prendre conscience que nos représentations de la coopération vont avoir un impact sur notre façon même de coopérer. Paradoxalement, la coopération commence par se questionner sur soi-même.
Intuitivement, comme le souligne Elzbieta Sanojca, coopérer intègre surtout des savoirs-être et des savoirs-faire plus que des connaissances théoriques. (cf. module 1). La première compétence qu’elle met en avant est d’ avoir « l’esprit collaboratif » : Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération, elle inclut d’avoir un à priori positif vis à vis de la collaboration, de fonctionner en mode de réciprocité et d’avoir conscience de l’interdépendance vis à vis des autres. Dans un projet collaboratif, tout le monde détient un bout, et ensemble, le travail partagé prend sens et permet de faire vivre les projets.
Elzbieta Sanojca évoque également huit compétences « charnières », qui renvoient toutes à des postures et compétences personnelles.

  • « avoir de l’humilité et un ego mesuré » (oui oui...),

  • « être bienveillant·e »,

  • « savoir engager des partenaires»,

  • « animer le groupe pour faciliter le travail »,

  • « être à l’écoute des personnes et des avis »,

  • « développer et maintenir un réseau d’acteur·trices »,

  • « gérer les informations »,

  • « agir pour atteindre les objectifs communs ».

Mais, comment faire pour développer nos compétences collaboratives ? Elzbieta analyse qu'il est préférable de travailler sur un environnement favorable au développement de compétences collaboratives (cadre de travail, ambiance, motivations partagées, objectifs communs, méthodes de gestion de projets adaptées...) plutôt qu’une approche cloisonnée par individu et/ou par compétences spécifiques. Alors c'est donc un vrai casse-tête.

Les allers-retour entre Moi et les autres sont perpétuels dans un projet qui fonctionne en mode coopératif.

Dans le cadre professionnel, selon les domaines, la coopération est plus ou moins mise en avant, et malgré les évolutions, le système dominant (pyramidal et patriarcal) reste de vigueur. Vouloir travailler en mode collaboratif nous demande donc de faire un pas de côté vis à vis des habitudes ancrées dans la société, de notre éducation. Cela interroge plus largement notre rapport au monde dans lequel nous vivons. De sorte que cela implique une forme d’introspection.

Dans le domaine de l’environnement, cette vision d’interdépendance est intégré de longue date dans l’éducation à l’environnement. La coopération semble plus évidente pour chacun·e et donc plus « simple » à mettre en place de manière effective.

Enfin, et particulièrement dans une posture d’animation, il est essentiel d’être conscient·e que nos besoins de reconnaissance peuvent modifier notre façon d'être et influencer les groupes. Nous avons toutes et tous besoin de trouver notre place dans la société, dans les groupes auxquels on appartient ou dans lesquels nous gravitons. Selon notre confiance en nous-même, notre ouverture aux autres, nous serons plus ou moins vigilent·es aux interactions entre les membres du groupe. Les dynamiques de groupe dépendent des personnalités de chacun·e, et des relations d’interdépendance qui existent...

3- Faut-il toujours coopérer ?
(cf. Schéma Abondance/ les situations où l'on peut coopérer"/ où on ne peut pas coopérer) = sur le contexte. Lien à "qui doit décider pour avancer/ les différentes façon de coopérer/ les cercles d'autorité. Est ce toujours utile de coopérer ? Essayer de se placer dans une situation d'abondance . /
http://cornu.viabloga.com/news/economie-et-cooperation
http://cornu.viabloga.com/news/rarete-et-abondance


Coopérer c’est bien mais pourquoi ? Les 3 stratégies : planification, économie, coopération
https://www.youtube.com/watch?v=Gk6KyyzCQ4I&t=18s

Valeur basée sur la rareté
La valeur, au sens économique est définie par la rareté (plus un bien est rare plus il acquière de valeur économique)

  • par exemple plus une matière première est rare plus elle a de la valeur. Moins il y a de personnes qui ont une information, plus elle a de valeur.


Valeur basée sur l'abondance

La valeur d'un réseau est proportionnel au carré du nombre de ses utilisateurs (loi de Metcalfe).

  • par exemple plus il y a de personnes abonnées au réseau téléphonique, plus il a d'intérêt pour moi d'en faire parti.


Difficile de coopérer dans un contexte de rareté.
Se placer dans une situation d'abondance. Le numérique favorise.

https://interpole.xyz/?FautIlToujoursCooperer

1 - AVEZ-VOUS DU TEMPS ?
Pour coopérer il faut du temps pour démontrer collectivement le besoin, se connaître,négocier, échanger, partager... Donc si vous devez, avec un groupe qui ne se connaît pas du tout, réaliser un truc pour hier... plutôt être bien directif et préparer proprement le chantier.Par contre, un groupe qui a l'habitude de coopérer (est persuadé de l'intérêt, connaît les modalités et les outils) pourra, sur un temps bref, mobiliser le savoir-faire collectif acquis sur la durée. Donc autant s'habituer à coopérer par temps calme avant de pouvoir mobiliser cesnouveaux pouvoirs acquis par gros temps.2

2 - ETES -VOUS PRÊTS À PARTAGER LE POUVOIR? Passer du "je" au "nous" n'est pas forcément évident pour des individus sélectionnés sur leur capacité à exister seul, à penser seul, à décider seul... pour les autres et pour leur bien...Pour certains, partager ses pouvoirs, passer d'une logique d'expertise individuelle à celle d'intelligence collective est simplement impossible. Mon expertise me permet d'exister au dessus des autres, de valider leurs faits et gestes, coopérer me fait exister avec les autres ,ma fierté s'incarne diluée dans notre production collective. Dans certains groupes et avec certaines personnes, le chantier est quasi psychanalytique avant d'imaginer pouvoir un jour coopérer.

3 - ETES -VOUS PRÊTS À PARTAGER VOS IDÉES ?Si la majorité des composantes de votre groupe n'est pas prête à partager infos, idées,ressources parce que "je ne souhaite pas que mon idée soit utilisée par d'autres", "je ne souhaites pas que mon idée soit modifée", "je ne souhaite pas que mon idée m'échappe"...Nous vous conseillons de revenir à des fondamentaux et prendre le temps de discuter ratio avantages/inconvénients à faire ensemble, à coopérer, plutôt qu'à ne pas le faire. Et s'ils continuent à vouloir exister seuls, pousser le trait en leur faisant vivre une "petite expérience réversible de solitude".

4 - PLUS PROSAIQUEMENT
Si l'on regarde plus précisément les différents tempos d'un projet, il serait illusoire et pénible de coopérer sur tout et tout le temps. Par contre, clarifier et discuter avec le groupe quelles sont les grandes étapes du projet et comment elles sont gérées permet d'avancer à la mesure du groupe, en instillant un peu plus de coopération lors de certaines phases et un peu moins dans d'autres.

Séquence 2 (R1-J1 ): Qui-Quand-Où? Message : faire groupe / Comprendre ce qui se passe dans la vie d'un groupe


4- impliquer vs mobiliser - du bon usage du français
fiche interpole : https://interpole.xyz/?SurLImplication
On "n'implique" pas une personne. Au mieux, on peut "travailler sur les conditions de son implication"
En Français, le verbe "impliquer" n'a que 2 sens :

  • 1/ Engager : Ex Se trouver impliqué dans une affaire désagréable.

  • 2/ Avoir pour conséquences : Ex un déjeuner chargé implique une digestion lourde

Utiliser impliquer en tant que "Faire participer" (Ex on a impliqué les citoyens dans la concertation) est un usage impropre.
Plus précisément, on "n'implique" pas une personne...

  • soit on la mobilise (parfois avec des moyens contraignants : pression, force, contrat de travail)

  • soit elle s'implique

Au-delà de la question de la vocabulaire, cela fait aussi référence à une posture d'animation. Le rôle de l'animateur-rice est alors de travailler sur les conditions de l'implication de cette personne. Il ne va pas chercher à forcer, changer les personnes mais les inviter, leur donner envie, les rassurer, les aider à faire le premier pas, écouter leurs besoins, leurs motivations et leurs craintes.

5- règle des 1/10/90 observateurs, réactifs, proactifs
Les grands singes et certains cétacés arrivent à faire des alliances jusqu'à trois, et nous les humains, sommes limités à douze.

Pourrait-on dépasser la barrière des douze pour bénéficier directement de l'intelligence collective d'un plus grand nombre sans avoir une hiérarchie, des représentants ou des mécanismes monétaires comme intermédiaires ?

L'étonnant principe du 90-9-1 dans les groupes au-delà de douze
Au-delà d'une douzaine de participants, nous ne pouvons plus suivre l'intégralité des interactions dans le groupe. Il devient plus facile donc pour un membre du groupe de ne pas participer sans que cela "se voit". Si dans un petit groupe, la participation est la norme et la non-participation l'exception, dans un grand groupe au contraire, seuls ceux qui décident de participer le font
Mais ceux qui participent ne sont pas toujours les mêmes.

  • Nous-mêmes, nous nous investissons dans certains groupes et pas dans d'autres, en fonction de l'intérêt que présente le groupe. Si le nombre de personnes qui sont actives nous semble trop faible, nous aurons une certaine tendance naturellement à "prendre la place". Si au contraire, plus de personnes que ce qui semble nécessaire sont déjà à l'oeuvre, nous aurons tendance à rester inactif, voire le devenir si nous étions actifs. Cela explique une règle très contre-intuitive : quelques soient les personnes dans un grand groupe, le pourcentage des personnes actives reste relativement stable, selon le principe du 90-9-1 :

Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicitent sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Les autres ne sont pas tous totalement inactifs. Certains sont des "observateurs" qui suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, même s'ils ne participent pas. Ainsi, il y a toute une gradation dans les rôles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

Vu de notre place d'animateur, la difficulté est qu'on ne peut pas faire la différence entre les observateurs et les inactifs, puisque ni l'un ni l'autre ne donne signe de vie. Par contre, en facilitant son implication, on pourra permettre à un observateur de basculer dans l'action et de devenir réactif.

Ainsi, il y a toute une gradation dans les rôles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

6- motivation, freins, seuils d'implication
Mobiliser les personnes/ s’impliquer dans un projet est toute une aventure. Dans un rôle d’animation il est important de connaître les Motivations, les freins et le seuil d'implication. Et surprise, il s’agit également de savoir accompagner la désimplication. Les deux sont liés.

Le rôle de l'animateur·rice est de jouer sur 3 éléments afin de susciter l'implication
1- Les motivations principales pour s'impliquer dans un groupe sont (de façon non-exhaustive !)

  • La reconnaissance (par les pairs, par les leaders...)

  • il convient alors de valoriser les contributeurs par des mécanismes qui apporte de la reconnaissance
  • l'animateur doit être capable de maîtriser son besoin de reconnaissance

  • L'utilité du groupe, sa raison d'être, le sens

  • L'apprentissage: la personne sait/sent qu'elle peut apprendre des choses

  • Le sentiment du travail bien fait

  • Le plaisir, le fun

  • Le retour sur investissement

  • La contrôlabilité, le fait d'être "en capacité de..." : Si les personnes se sentent en capacité de faire, alors il y a de grandes chances pour qu'elles fassent ! Il s'agit de pouvoir voir des premières tâches qui nous soient accessibles et avoir un environnement qui permette d'être force de proposition (écoute).


2- Les freins principaux à l'implication sont :

  • Le manque de sécurité (personnelle, professionnelle...). Travailler le "cadre de sécurité" (continuité des accords de groupe)

  • Le manque de confiance (dans le groupe, en soi)

  • La peur de ne pas pouvoir se désengager : il faut alors

  • Montrer clairement les portes de sorties / de désengagement
  • poser ses propres limites
  • faire valoir la règles des 2 pieds : si je n'apprends rien ici, si je donne/transmet rien ici, alors je suis libre de partir (sur mes 2 pieds)

  • Outils trop complexes

  • Sujets trop complexes

  • Pas assez de temps

  • Perte de légitimité, ou de pouvoir

  • Manque de convivialité, temps trop "sérieux"


3- Le seuil d'implication doit être le plus bas possible pour permettre le passage à l'acte, par exemple

  • en gardant des tâches simples, pour intégrer des nouveaux (Keep It Simple and Stupid)

  • en étant réactif : si une personne fait preuve d'intérêt, il faut répondre tout de suite !


Ainsi, l’implication est une question entièrement tournée sur l’humain avec toutes ses richesses et variabilité. Le Facteur Humain est incontournable et doit être pris en compte. Ce PFH est une pierre angulaire de la coopération. Il peut se voir sur 2 facettes : la médaille et son revers, soit le Précieux Facteur Humain vs le Putain de Facteur Humain. Mais quoi qu’il en soit on doit faire avec et prendre en compte la diversité des personnes qui compose nos groupes.

Enfin, il est normal que les personnes se désimpliquent et s'éloignent tôt ou tard d'un projet.
D'ailleurs, prendre soin des personnes à profil « réactif » est une astuce car les proactifs d'aujourd'hui finiront par se désimpliquer. La question n'est pas "si", mais "quand". Pour anticiper le renouvellement de forces vives dans le groupe, l'animateur peut aller chercher les réactifs par petite touche, par exemple

  • en leur donnant l'occasion de s'exprimer :

  • en dehors des réunions, lors de temps moins formels

  • anonymement parfois (boites à idées ouvertes, questionnaire en ligne...)

  • en les sollicitant directement pour une petite action, ou pour une aide ponctuelle

Quand la désimplication arrive, cela se fait parfois "en douceur" (déménagement, famille, construction d'une maison...), ou parfois avec des frictions :

  • le syndrome EPM (Et Puis Merde) illustre en quoi une personne peut soudainement partir en claquant la porte. Le risque est alors l'effet "contagion" de cette attitude.

  • "C'est pas mon problème" est un autre mécanisme, où les personnes restent "mobilisées" (souvent via un contrat de travail, un ordre direct de leur chef·fe) mais ne sont plus "impliquées".

Dans tous les cas, lorsque l'animateur-ice du projet repère une désimplication, il sera toujours :

  • sympa de remercier la personne

  • utile de lui demande "pourquoi"


En conclusion, le facteur humain est la source de tout: de la créativité des projets, de la réussite ou de l'échec d'un projet. Le facteur humain participe directement à la dynamique de groupes. Une dynamique bienveillante facilitera sans aucun doute la coopération et plus largement la réalisation des projets. L'animateur·trice a donc une grande responsabilité et gagnera à savoir jouer avec les différents profils, et savoir sur qui compter dans le groupe.

7- Favoriser le premier pas : PPP et petite expérience irréversible de coopération
Mettre en œuvre un projet coopératif, comme on l’a vu demandent de nombreuses compétences. Avoir envie est un préalable facilitant. Mais comment mobiliser des personnes a priori réfractaires, ou peu enclines ?
Comme le montre Elzbieta, la seconde compétence collaborative porte sur la capacité à Co-concevoir la structure de son projet. Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.
Par où commencer ? La méthode d’appropriation la plus efficace est d’y aller pas à pas. Autrement dit, avancer en rajoutant les pierres à l’édifice peu à peu, en se basant sur ce que le groupe, dans son ensemble, est prêt à mettre en œuvre. Prendre en compte leur envie, leurs compétences et leur connaissance et appétence des outils collaboratifs (numériques ou d’animation en intelligence collective.
On se base communément sur le PPP: le Premier Petit Pas (ou le PPPP: Précieux Petit Pas Possible)

Il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis...
https://interpole.xyz/?IlNYAQueLesImbecilesQuiNeChangentPas
Cela peut paraître une évidence, mais il est possible de prendre des décisions temporaires : tester des options pour les valider ou les invalider. Rien ne vaut les fameux PPPPP : le Prochain Plus Petit Pas Possible (C'est assez déclinable !)
La question à se poser est alors celle de la réversibilité du choix : pourra-t-on revenir en arrière?
Il est également possible de tester plusieurs options en parallèle afin de choisir in fine celle ou celles qui fonctionnent le mieux. Dans une société d'abondance (d'informations, d'outils....), il n'est pas forcement nécessaire de ne conserver qu'une seule option.
Le tout est donc de commencer, de prendre une première décision collective.

Faire vivre "une expérience irréversible de coopération"
Une des astuces pour "motiver" des personnes à collaborer et de vivre une première expérience de coopération qui fait basculer l'état d'esprit et montre en quoi cela nous libère, plutôt que de rester dans la crainte de perdre notre pouvoir.
Il existe différentes pistes à explorer:
  • le pad : l'écriture collaborative d'un compte-rendu
  • le sondage en ligne (framadate): pour trouver facilement une date pour la prochaine réunion
  • l'agenda partagé: pour co-construire les ordres du jour
  • vivre une technique "simple" où les participant·es restent assis autour d'une table pour discuter (les 6 chapeaux, le pour-contre...)

Ex: de l'écriture collaborative (https://interpole.xyz/?ParcourS)
Rien de mieux pour préparer un groupe à la réalisation d'un écrit collectif que de commencer déjà par lui faire vivre une "Petite Expérience Irréversible de Coopération" (PEIC). Ceci afin de résoudre des points de blocage éventuels, faire naître les premiers échanges et donner du sens à la démarche collaborative. L'une des grandes astuces consiste à utiliser Etherpad, un service en ligne qui permet de prendre des notes à plusieurs personnes simultanément, sur lequel est mis du contenu imparfait, à corriger ou comportant de nombreuses fautes d'orthographe. Ce simple fait va pousser instinctivement les personnes, malgré les barrières qu'elles pourraient avoir, à corriger les fautes. Cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irréprochable, s'ajoute l'ego...
Le mal est fait : la personne vit sa première expérience de collaboration !


8- maturité des groupes (Déplacé au J2)
fiche interpole : https://interpole.xyz/?MaturiteDesGroupes
Un groupe progresse suivant différents niveau de maturité.
  • Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur-ice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "C'est moi qui fait tout !
  • Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur-ice), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur-ice. Ils adoptent alors un rôle de "leader négatif". Cette période parfois dure à vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un leader négatif qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Ils font n'importe quoi !
  • Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêts à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Mais à quoi je sers ?
  • Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
  • La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
En vidéo https://www.youtube.com/embed/55wR6-no16c

Importance en terme d'animation de rendre le groupe visible à lui-même et de comprendre collectivement à quel état de maturité on se situe.



Séquence 3 R1 (J2) : Comment ? Message : Posture animation


9- De l'intention à l'attention, intention vs attention
  • logique d'intention / logique d'attention - valorisation par l'estime, reconnaissance
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
https://interpole.xyz/?LaPostureDeLAnimateurRice
En intention, le coordonnateur·rice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur·ice

  • crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),

  • doit faire émerger les besoins collectifs

  • doit être ensuite réactif pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif. C'est la méthodologie de projet coopératif.


Ce qui va naître en rassemblant les personnes va donner le projet. Voir les possibilités qui peuvent émerger

Pour résumer : l'animateur·rice doit apprendre à...

  • mettre ses idées de côté

  • privilégier l'écoute et l'observation

  • être concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat


10 - flair de l'animateur - dictateur bienveillant vs créateur fossoyeur
Règle des 80 % chaos, 20% ordre

https://www.pnth-terreenaction.org/?DictateurBienveillant

C'est une posture "normale" et rassurante ;-)

Dans tout processus, y compris collectif, il faudra une personne qui porte la responsabilité de lancer le projet "tout seul" et qui posera les premières étapes en "dictateur bienveillant"
Cela signifie :

  • accepter d'être critiqué pour cette première démarche forcément pas 100 % collective (un lieu, une date...)

  • accepter d'assumer ce "rôle" et une certain leadership au moins pour un temps

  • accepter de se dévoiler en terme de motivation, d'envie, de rêve, d'utopie..

.Mais c'est un job à risque (comme la possession d'un anneau ;-) :

  • sans y prendre garde, on peut facilement rester dans cette posture (parfois "pousser au début" par le collectif) car elle procure un certain "pouvoir ou aura"

  • sans y prendre garde, on peut facilement passer du dictateur bienveillant au créateur fossoyeur qui enterre avec lui la belle idée de départ

QUELQUES PISTES

  • mettre en place un mécanisme de contrôle (si possible extérieur et à une date précise) pour obtenir un regard critique sur sa posture et savoir si l'on est bien sorti de ce rôle.


https://colibox.colibris-outilslibres.org/yeswiki/?PourquoiCooperer
Coopérer, entre efficience et résilience

Robert Ulanowicz est un écologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les écosystèmes naturels. Ses découvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des réseaux. Il a constaté que les systèmes totalement optimisés ne sont pas durables. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimisé de maïs, par exemple, et ne plantions que celui-là, il y a fort à parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la récolte serait perdu. Le professeur à l'université de Maryland, aujourd'hui à la retraite, s'est alors intéressé à la durabilité des systèmes et a montré que celui-ci était maximal lorsque l'on trouve le bon équilibre entre l'efficience et la résilience (qui nécessite une plus grande diversité au détriment de l'efficience, afin d'augmenter la capacité d'adaptation aux problèmes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus près de la résilience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).

C'est à ce point d'équilibre entre optimisation et adaptabilité, entre ordre et désordre, qu'émergent de nouvelles possibilités : en un mot, que la possibilité d'innovation est maximale. Ce résultat, sur les dangers de seulement optimiser sans développer l'adaptabilité, n'est pas seulement un constat sur les systèmes biologiques, mais plutôt une règle profonde de tous les systèmes complexes. Il peut ainsi être appliqué au domaine de l'innovation, du fonctionnement en réseaux, aux choix complexes et aux civilisations elles-mêmes.

Des compétences coopératives à travailler sur soi :

Les risques
tirer la couverture à soi
caractère autoritaire
vouloir imposer
penser intérêt individuel
se rendre indispensable
absence de confiance
esprit de compétition
ne pas s'écouter
pas de droit à l'erreur
écouter sans entendre

Des pistes
passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
entre partage sincère et écoute apprenante
être dictateur bienveillant sans être créateur fossoyeur
clarifier son rapport au pouvoir
aller vers un ego mesuré et travaillé
être directif ET bienveillant
ne pas faire de ce qui se passe une affaire personnelle
croire un peu en l'Homme : l'humain est éducable 🙂
cultiver ses lieux d'optimisme (et savoir le rester) => le recueil de citations qui font du bien 🙂

Être capable de vivre avec une organisation bancale
L’organisation d’un groupe, d’un chantier n’est qu’un outil au service d’un projet. Si celui-ci est coopératif, il sera co-élaboré et donc ne pourra, dès le début, être parfaitement organisé. La part de bazar est donc normale… Pour aller plus loin on peut estimer, en regardant le fonctionnement des systèmes vivants, qu’une part de bazar est même nécessaire à la vie du système (voir paragraphe Coopérer, entre efficience et résilience ci dessus). ⅔ de bazar pour ⅓ d’ordre semble être le ratio pertinent au sein des systèmes coopératifs. Mettre trop d’ordre risque de faire un joli système… mais mort, ou encore pire, un système au sein duquel les humains sont quasi morts.
C’est peut-être sur ce point que nous avons à faire le plus gros effort de renoncement.

Être capable d’écouter :
  • Être capable d’attention plutôt que d’intention afin de se laisser envahir par les propositions des autres, par d’autres points de vue qui nous feront sortir de l’aveuglement étriqué de nos certitudes, donc apprendre à se taire, apprendre à travailler, organiser, reformuler les idées de celui qui nous est étranger.
Accepter que son regard constitue une part aussi pertinente que la nôtre d’un tout que nous ne pouvons voir seul.
Apprendre à cartographier simplement les idées qui nous entourent.

Être capable de faire des propositions ambiguës
Si coopérer c’est oeuvrer collectivement pour parvenir à des fins communes ou acceptables par tous, il faut se garder de faire des propositions tellement bien ficelées qu’elles vont instantanément enfermer vos complices dans le sentiment que l’on tient LA bonne solution. Il est fréquent de voir le premier beau parleur proposer un cadre organisationnel qui servira ensuite de réceptacle aux idées suivantes de ses collègues. Travailler des propositions sujettes à interprétations, pas forcément totalement formulées, permettra de laisser de la place aux idées des autres, à proposer de multiples organisations, à jouer avec les idées avant de choisir, ensemble.

11 - REPI (Rencontres/ Echanges/ Partage/ Information)

  • R comme "Rencontres (synchrones) : elles concernent les plus actifs

  • E comme "Échanges entre les rencontres" (asynchrones) : cette activité permet de ne pas oublier les moins actifs (en particulier les « observateurs » qui pour certains pourront un jour devenir actifs).

  • P comme "Partage", et plus précisément "Espace de partage" : ce n’est pas un simple flux qui passe dans le temps. Il permet de retrouver les éléments importants en fonction de la thématique plutôt que de celui du moment où ils ont été apportés. C’est un peu la mémoire du groupe.

  • I comme "Information". Elle concerne tout le monde (y compris ceux qui sont actuellement, en dehors de la communauté), mais comme c’est trop souvent la première (et parfois la seule) activité à laquelle on pense, je l’ai placée en dernier !

  • Selon Jean-Michel CORNU, il est essentiel de répartir le peu de temps dont vous disposez pour avoir même très imparfaitement ces quatre activités et votre groupe se développera de façon naturelle, sans rien oublier.
  • Et pour aller plus loin: voir la POP Un peu de REPI