En intention, le coordonnateur·rice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur·ice
- crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
- doit faire émerger les besoins collectifs
- doit être ensuite réactif pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif. C'est la méthodologie de projet coopératif.
Ce qui va naître en rassemblant les personnes va donner le projet. Voir les possibilités qui peuvent émerger
Pour résumer : l'animateur·rice doit apprendre à...
- privilégier l'écoute et l'observation
- être concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat
> Rendre visible le groupe à lui-même
Fiche interpole : https://interpole.xyz/?MiroirBeauMiroir
Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
Cartographier les membres : pour représenter la communauté et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension géographique.
Réaliser un inventaire des compétences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en évidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est prêt à partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
Partager les problèmes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.
Il n’est pas possible d’avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n’en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d’entre eux ou sur la totalité
--> Nous risquons ainsi de transformer un réseau complexe en un système « simpliste »
--> Si on recherche la complétude, on arrive forcement à de l'incohérence.
--> Corollaire, on reste cohérent si on ne va pas jusqu'au coeur des choses.
Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d’être à la fois complexes, complets et cohérents.
Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu’il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d’auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d’opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.
--> C'est une situation que l'on retrouve fréquemment dans les milieux militants, par exemple autour de l'usage de l'informatique.
Une façon de débloquer les choses est d'accepter de l'incohérence, sinon il n'y a plus d'action possible et faire ensuite le pari que les résultats de son action auront un impact plus tard sur ce qu'on considère comme incohérent. Par exemple utiliser des outils informatiques pour avancer sur la transition écologique, qui à terme fera qu'on utilisera moins les outils informatiques.
> R.E.P.I
- R comme "Rencontres (synchrones) : elles concernent les plus actifs
- E comme "Échanges entre les rencontres" (asynchrones) : cette activité permet de ne pas oublier les moins actifs (en particulier les « observateurs » qui pour certains pourront un jour devenir actifs).
- P comme "Partage", et plus précisément "Espace de partage" : ce n’est pas un simple flux qui passe dans le temps. Il permet de retrouver les éléments importants en fonction de la thématique plutôt que de celui du moment où ils ont été apportés. C’est un peu la mémoire du groupe.
- I comme "Information". Elle concerne tout le monde (y compris ceux qui sont actuellement, en dehors de la communauté), mais comme c’est trop souvent la première (et parfois la seule) activité à laquelle on pense, je l’ai placée en dernier !
Selon Jean-Michel CORNU, il est essentiel de répartir le peu de temps dont vous disposez pour avoir même très imparfaitement ces quatre activités et votre groupe se développera de façon naturelle, sans rien oublier.
- De l'importance inter-connaissance
Les processus d'intelligence collective peuvent être complexes à mettre en œuvre avec des débutant·es qui n'ont pas les codes ou acquis les aptitudes. Par exemple prendre une décision par consentement demande une grande capacité à s'exprimer clairement, argumenter ses propos, trouver sa place, son rôle dans le groupe, etc. Pour développer ou laisser s'exprimer ses aptitudes les personnes doivent se sentir en confiance.
Il s'agit donc pour l'animateur·trice de créer les situations de confiance. Le REPI est votre base d'actions ! En voici des détails:
Rencontre
Une réunion est un temps de travail, de décision ... mais aussi de retrouvailles et de convivialité ! Le groupe profite de ce moment collectif pour vivre un temps commun.
Préparer la réunion c'est donc aussi prévoir l'accueil et la convivialité. Ce point est particulièrement important si la réunion est la toute première d'un collectif ou si elle est l'occasion d’accueillir de nouvelles personnes. Il est recommandé d'organiser ce temps en séquences avec : une ouverture, la réunion elle même et un temps de clôture.
Le temps d’ouverture permet de faire un tour de présentation ou un brise glace ou encore de rappeler des points clés du déroulé : Quels sont nos objectifs ? Quelles sont les règles de fonctionnement (distribution de la parole, etc...) ?
Simple échange ou animation plus structurée, la réunion devrait a minima faciliter la distribution de la parole et l’écoute. Bâton de parole, parole au centre ou méthodes plus formalisées comme l’accélérateur de projet, il existe des dizaines de méthodes utilisables. En complément, la prise de note sur le pad par un ou plusieurs scribes permettra de garder des traces.
Enfin pour bien finir sa réunion, il est important de prendre un temps de clôture, même court. Comment avons nous vécu cette rencontre ? Qu'est ce qui s'est bien passé ou serait à améliorer ?
> brise glace, accueil (découvrir les lieux, WC, connaître les personnes...)
Donner à voir au groupe les éléments essentiels de la réunion: l'ordre du jour, la synthèse, les suites à donner... En indiquant en quelques mots les points fort, tout le monde peut suivre l'avancée des travaux, du projet, sans devoir lire l'intégralité du compte-rendu. On rend l'accès à l'information plus simple, maintenant le lien notamment avec les observateurs.
Partage
Qui détient les informations ? Où la trouve-t-on? La gare centrale vous permettra de classer les informations par thématiques et faciliter leur recherche. Cela rend le groupe plus autonome, car chacun·e peut prendre l'initiative d'aller chercher l'information, sans attendre les messages de l'animateur·trice.
Information
Informer et se tenir informé·e demandent de la concentration, de la motivation, de l'intérêt pour la chose, du temps, etc.
L'enjeu pour l"animateur·trice est de trouver l'équilibre entre trop et pas d'information, de cibler les destinataires (éviter infobésité) sans oublier personne (la boulette!)
-> Il est utile de décider les usages de communication (accords de groupes) pour savoir quels seront les supports utilisés pour transmettre tel type d'information... (ex:gare centrale, tel, texto, mail, framateam, signal...)
https://www.pnth-terreenaction.org/?DictateurBienveillant
C'est une posture "normale" et rassurante ;-)
Dans tout processus, y compris collectif, il faudra une personne qui porte la responsabilité de lancer le projet "tout seul" et qui posera les premières étapes en "dictateur bienveillant"
Cela signifie :
- accepter d'être critiqué pour cette première démarche forcément pas 100 % collective (un lieu, une date...)
- accepter d'assumer ce "rôle" et un certain leadership au moins pour un temps
- accepter de se dévoiler en terme de motivation, d'envie, de rêve, d'utopie..
Mais c'est un job à risque :
- sans y prendre garde, on peut facilement rester dans cette posture (parfois "pousser au début" par le collectif) car elle procure un certain "pouvoir ou aura"
- sans y prendre garde, on peut facilement passer du dictateur bienveillant au créateur fossoyeur qui enterre avec lui la belle idée de départ
QUELQUES PISTES
- mettre en place un mécanisme de contrôle (si possible extérieur et à une date précise) pour obtenir un regard critique sur sa posture et savoir si l'on est bien sorti de ce rôle.
Robert Ulanowicz est un écologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les écosystèmes naturels. Ses découvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des réseaux. Il a constaté que les systèmes totalement optimisés ne sont pas durables. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimisé de maïs, par exemple, et ne plantions que celui-là, il y a fort à parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la récolte serait perdu. Le professeur à l'université de Maryland, aujourd'hui à la retraite, s'est alors intéressé à la durabilité des systèmes et a montré que celui-ci était maximal lorsque l'on trouve le bon équilibre entre l'efficience et la résilience (qui nécessite une plus grande diversité au détriment de l'efficience, afin d'augmenter la capacité d'adaptation aux problèmes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus près de la résilience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est à ce point d'équilibre entre optimisation et adaptabilité, entre ordre et désordre, qu'émergent de nouvelles possibilités : en un mot, que la possibilité d'innovation est maximale. Ce résultat, sur les dangers de seulement optimiser sans développer l'adaptabilité, n'est pas seulement un constat sur les systèmes biologiques, mais plutôt une règle profonde de tous les systèmes complexes. Il peut ainsi être appliqué au domaine de l'innovation, du fonctionnement en réseaux, aux choix complexes et aux civilisations elles-mêmes.
- Être capable de vivre avec une organisation bancale
L’organisation d’un groupe, d’un chantier n’est qu’un outil au service d’un projet. Si celui-ci est coopératif, il sera co-élaboré et donc ne pourra, dès le début, être parfaitement organisé. La part de bazar est donc normale… Pour aller plus loin on peut estimer, en regardant le fonctionnement des systèmes vivants, qu’une part de bazar est même nécessaire à la vie du système (voir paragraphe Coopérer, entre efficience et résilience ci dessus). ⅔ de bazar pour ⅓ d’ordre semble être le ratio pertinent au sein des systèmes coopératifs. Mettre trop d’ordre risque de faire un joli système… mais mort, ou encore pire, un système au sein duquel les humains sont quasi morts.
C’est peut-être sur ce point que nous avons à faire le plus gros effort de renoncement.
- Être capable d’écouter :
Être capable d’attention plutôt que d’intention afin de se laisser envahir par les propositions des autres, par d’autres points de vue qui nous feront sortir de l’aveuglement étriqué de nos certitudes, donc apprendre à se taire, apprendre à travailler, organiser, reformuler les idées de celui qui nous est étranger.
Accepter que son regard constitue une part aussi pertinente que la nôtre d’un tout que nous ne pouvons voir seul.
Apprendre à cartographier simplement les idées qui nous entourent.
- Être capable de faire des propositions ambiguës
Si coopérer c’est oeuvrer collectivement pour parvenir à des fins communes ou acceptables par tous, il faut se garder de faire des propositions tellement bien ficelées qu’elles vont instantanément enfermer vos complices dans le sentiment que l’on tient LA bonne solution. Il est fréquent de voir le premier beau parleur proposer un cadre organisationnel qui servira ensuite de réceptacle aux idées suivantes de ses collègues. Travailler des propositions sujettes à interprétations, pas forcément totalement formulées, permettra de laisser de la place aux idées des autres, à proposer de multiples organisations, à jouer avec les idées avant de choisir, ensemble.
